GERENTECES

EL TALÓN DE AQUILES (O LA EXPERTICIA INÚTIL) Soc. Daniel Romero Pernalete, Msc Vamos a llamarlo Aquiles por aproximación, para no perturbar su descanso eterno. Ingresó a la universidad cuando cuando ella y él eran jovenzuelos. Era técnico en reparación de máquinas de escribir manuales. Un verdadero experto en desarmar y armar ese tipo de aparatos. En broma le decíamos que él había sido el inventor del Lego. Por mucho tiempo fue el rey de las máquinas de escribir. “A estas máquinas las conozco yo como si las hubiera parido”, solía fanfarronear... Poco a poco fueron haciendo su aparición las máquinas eléctricas y casi de inmediato las computadoras. Varios amigos le sugeríamos a Aquiles que se adelantara a los tiempos y que tomara cursos para aprender a reparar computadoras. Pero él siempre alegaba su falta de tiempo. Alguna razón tenía. Las máquinas de escribir manuales, aporreadas por el tiempo y por el uso, requerían con mayor frecuencia de su intervención. Y como era

EL BEBÉ DE INDIRA GANDHI (O LA IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS) Soc. Daniel Romero Pernalete, Msc Tenía yo quince años y la cabeza llena de sueños. Él tendría unos cincuenta y la cabeza llena de conocimientos. Francisco Carvallo, se llamaba, y fue mi primer profesor de física en el Liceo Lisandro Alvarado de Barquisimeto, mi ciudad natal. Desde el primer día de clase me enamoré de la asignatura. Mi obsesión me llevaba a leer todo lo que en aquel tiempo hablara de física y estuviera a mi alcance. Desde el examen inicial (hasta un inolvidable día de junio) obtuve siempre la máxima calificación, que para entonces era de 20 puntos. El inolvidable día de junio llegó con el último examen bimestral de Física. Cuatro problemas con un valor de cinco puntos cada uno. Haciendo gala de una soberbia que poco a poco he ido domesticando, entreg ué el examen unos veinte minutos antes de que venciera el tiempo que nos habían concedido para concluirlo. Puse mi examen en manos de

EL CRISTAL CON QUE SE MIRA (O EL JUEGO DE LAS PERCEPCIONES) Soc. Daniel Romero Pernalete, MSc No sé qué será de su vida. Lo conocí en una visita académica a la empresa que él gerenciaba. Con el tiempo se convirtió en amigo. Uno de mi segundo círculo de amistad. De esos que uno aprecia y respeta pero no frecuenta… Una vez me invitó a un café conversado, para comentarme que había tomado la decisión de hacer una reestructuración de la empresa, pero que el asunto se le estaba enredando. Explicaba que cuando hizo el anuncio en una reunión con la gerencia media, notó inmediatamente dos reacciones opuestas: algunos recibieron con agrado la noticia; otros la tomaron con ácida suspicacia. Los primeros vieron en la reestructuración una oportunidad para avanzar personalmente y transmitieron esa idea a sus grupos de trabajo. Los segundos vieron la propuesta como una amenaza y contagiaron sus miedos a su gente. Los primeros, después del anuncio, acentuaron sus esfuerzos, a

ACHICAR Y REMAR (O  LÍDERES VERSUS GERENTES) Soc. Daniel Romero Pernalete, MsC “ Achicar y remar” es una expresión común entre los pescadores del oriente de Venezuela que alude a dos actividades esenciales que ellos ejecutan cuando realizan su faena. Achicar hace referencia a la acción de ir extrayendo el agua que se acumula en el fondo del bote casi siempre por efecto del oleaje. Remar indica el acto de dar dirección e impulso a la embarcación para hacerla avanzar hacia el punto de llegada. Ambas acciones son indispensables. Si se achica pero no se rema, el bote se mantendrá a flote, pero sin avanzar, quedando al arbitrio de corrientes y oleajes. Por el contrario, si se rema y no se achica, la embarcación avanzará muy poco antes de hundirse por el peso del agua acumulada. Solo si se achica y se rema, el bote podrá avanzar en el rumbo deseado sin hundirse. Algo similar ocurre con las organizaciones. En ella hay que atender los asuntos del día a día, que der

EL NEGRITO DEL BATEY (O EL PODER DE LAS EXPECTATIVAS) Daniel Romero Pernalete En algún punto de su recién iniciada carrera hizo un trabajo con desgano o simplemente no lo hizo. Su supervisor inmediato lo catalogó como flojo y por esa razón pidió que lo movieran a otra dependencia. Lo mismo hizo el nuevo supervisor, por el mismo motivo. Paseó por varias oficinas y a todas ellas llegaba precedido por su fama de flojo. Como si llevara esa palabra ( “flojo” ) tatuada en la frente. Hasta un mote le ganó su fama: “El Negrito del Batey”, en alusión al popular merengue de la Sonora Matancera que empezaba así: “A mi me llaman el negrito del batey/ porque el trabajo para mí es un enemigo/ el trabajar yo se lo dejo todo al buey/porque el traba j o lo hizo Dios co m o castigo”… ( Para quien quiera recordarlo le dejo el enlace del video oficial: https://www.youtube.com/watch?v=AZHmbdQD0nE ) … Lo cierto es que nadie se a trevía a echarlo para ahorrarse líos con el sindicat

EL PILOTO AUTOMÁTICO (O LA INTERACCIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y DISCIPLINA) Daniel Romero Pernalete Personalmente siempre me ha funcionado. A mucha gente le habrá pasado igual, pero sólo puedo hablar por mi experiencia. Cuando la motivación se me escapa, recurro a la disciplina, que me ayuda a encontrar a la primera. Muchas veces algún evento laboral o extralaboral evapora la motivación. Un error en nuestro trabajo, una meta no alcanzada, un injusto reproche del jefe, un trámite administrativo que nos golpea o hasta alguna circunstancia familiar que nos trastoca (entre mil eventos posibles) puede afectarnos de tal manera que no encontramos la pequeña dosis diaria de motivación que necesitamos para hacer lo que debemos hacer. Se nos antoja cualquier cosa menos meterle el pecho al trabajo que tenemos por delante. Cuando eso me ocurre, apelo a mi piloto automático. Mi piloto automático me permite algo así como cortar temporalmente el deteriorado vínculo entre entusiasm

EL PATEADOR PATEADO (O EL GERENTE “CON DOS CARAS”) Daniel Romero Pernalete Los protagonistas de esta historia tienen nombres y apellidos. Prefiero omitirlos para proteger la privacidad de los actores. Los hechos tienen lugar y tiempo. Prefiero omitirlos para no dar pistas. Ocurrieron en una oficina pública hace unos cuantos soles. Allí trabajaba una docena de empleados bajo el látigo severo de un jefe de departamento a quien llamaban “El Jefecito”. De malas pulgas era el Jefecito. Llegaba a las 8:00 de la mañana (el tipo era puntual), echaba una nerónica mirada a sus empleados que ocultaban su miedo detrás de una poco estudiada sonrisa, y emitía un gruñido que la gente tomaba por un saludo. Antes de entrar a su despacho se solazaba reclamando públicamente las fallas de algún subordinado. Quería que los demás escarmentaran en pellejo ajeno. Disparaba luego a quemarropa imprecisas instrucciones para algunos trabajadores, cuidándose de expresarlas con suficiente ambigüed

LAS LOCHAS DE CASIMIR (O COMO MATAR LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA) Daniel Romero Pernalete Nadie conocía su nombre, pero todos a sus espaldas lo mentaban “Casimir” por la tela de la que estaba hecho el raído paltó que desde siempre usaba. Mi suegro contaba sus anécdotas cada vez que podía. Casimir era un indigente sin edad ni familia, y parecía que habitaba el pueblo desde su fundación. Era un tipo pacífico a quien sólo irritaba que los muchachos del pueblo lo llamaran a gritos por su mote. “ ¡Casimiiiir!”, gritaban a coro los muchachos. Y Casimir respondía con una lluvia de piedras que los muchachos hábilmente esquivaban. La escena se repetía diariamente cuando los chavales regresaban de la escuela y pasaban por la plaza que era refugio y universo del anciano. Hasta que un día Casimir (quien no sabía nada de Comportamiento Organizacional ni temas conexos) tomó una decisión que alteraría su rutinaria vida ¡y la de los muchachos! Casimir cambió una mo

GERENCIA NIVEL VIZQUEL Daniel Romero Pernalete Con frecuencia oímos o leemos que una de las características más importantes de un buen gerente es su capacidad para “resolver problemas”. Me atrevo a sugerir que esa es una verdad a medias. Pienso que hay una habilidad tan o más importante que ésa: la capacidad para “evitar problemas”. Uno de mis profesores en el IESA (Instituto de Estudios Superiores de Administración, Caracas) hacia siempre hincapié en que el mejor gerente no es el que resuelve más problemas, sino el que los evita. Esa norma orientó mi trabajo a lo largo de mi prolongada pasantía por la administración pública y la gerencia universitaria. Por supuesto, un gerente hábil para resolver problemas es preferible a uno que no sepa resolverlos. Pero es mejor todavía un gerente que sea capaz de preverlos y prevenirlos. Para un observador desprevenido, es llamativa y loable la acción de un gerente que está siempre afanado apagando incendios organizacionales y retir