EL MATADOR CORNEADO

(O COMO CREAR UN GERENTE MEDIOCRE)

Soc. Daniel Romero Pernalete, Msc.

Siempre le gustó destacar en lo que hacía. Así que cuando consiguió un empleo como ejecutivo de ventas en una compañía de seguros, se propuso ser el mejor vendedor. Leyó cuanto libro sobre técnicas de venta pudo conseguir en las librerías locales. Y devoró cuanto texto digital encontró sobre el tema en Internet. A su formación, agregaba una simpatía natural y una extraordinaria facilidad de palabra. Se convirtió en un as de las ventas. Difícilmente se le escapaba un cliente. Donde ponía el ojo, ponía una venta. Se ganó entre sus compañeros el apodo de “El Matador”. Todos en la compañía, sin excepción, lo admiraban y lo respetaban.

Llevaba tres años como ejecutivo de ventas cuando el gerente de la zona, cuyo éxito en buena medida se debía al esfuerzo de “El Matador”, fue trasladado a otra región para consolidar la compañía en su nuevo destino. Cuando se buscaba sustituto, todas las miradas apuntaron en la misma dirección: “El Matador”. Sucedería lo que parecía lógico: ascendieron al vendedor estrella a la gerencia de zona.

Todo el mundo celebró el ascenso... Aunque más temprano que tarde, “El Matador” empezó a sentir un saborcito amargo en su nuevo cargo. Lo fastidiaban las reuniones de gerentes zonales. Odiaba elaborar los informes mensuales que debía elevar a la gerencia nacional. No disfrutaba haciendo seguimiento del mercado y de la competencia. Lo estresaba eso de elaborar estrategias de ventas para la zona. Estar encerrado en una oficina afectaba su estado de ánimo. No encontraba la forma de que el equipo de ventas se esforzara más por alcanzar las metas establecidas. Su relación con sus subordinados empezó a deteriorarse. Estos no veían en aquel gerente hosco y malhumorado al compañero locuaz y accesible de otros tiempos.

“El Matador” añoraba la actividad que antes realizaba con tanto entusiasmo. Extrañaba la calle y el desafío que representaba conquistar un nuevo cliente, cerrar una venta o renovar un jugoso contrato. Añoraba eso de fijarse metas cada vez más elevadas y sentir la satisfacción de superarlas mediante su propio esfuerzo.

La imagen de la compañía se deterioró durante su gestión, las ventas decayeron, varios empleados emigraron a otros destinos, se multiplicaron las quejas de los clientes y muchos de ellos se cambiaron de compañía… Antes de que lo corrieran, “El Matador” presentó su renuncia y se marchó como vendedor a una compañía rival. Lo último que supe de él fue que se había convertido en el vendedor estrella de su nuevo empleador.

“El Matador”, inquieto como siempre, quiso averiguar las causas de su fracaso como gerente. No tardó en darse cuenta de que sus conocimientos, habilidades y experiencia como vendedor le servían muy poco para su cargo de gerente. En este cargo le hacían falta habilidades de las que carecía, como saber leer el entorno y sus múltiples y complejos factores (variabilidad del mercado, regulaciones oficiales, comportamiento de la competencia). Le faltaban destrezas para evaluar las mutuas influencias entre ese entorno y la organización, ya de por sí compleja, por la permanente interacción entre sus partes. También sentía que le faltaba capacidad para diseñar estrategias que involucraran a todo el equipo zonal. Eso era distinto de trazar metas y estrategias individuales para alcanzar sus metas personales. En síntesis, “El Matador” tenía, para decirlo en conceptos de Robert Katz, “habilidades técnicas” que le permitían ser un buen ejecutor, pero carecía de “habilidades gerenciales” que lo hicieran un buen gerente (y valga la redundancia).

Además, ese deseo de “El Matador”, de trazarse metas y desafíos personales, y lograr superarlas con su exclusivo afán le servía de poco ala hora de generar entusiasmo en un grupo cuyos miembros tenían motivaciones distintas a las suyas y diferentes entre sí. Ya él, como gerente, no iba a vender, sino a crear las condiciones para que el equipo vendiera. Por otro lado, su habilidad para resolver algún conflicto entre el cliente y empresa, no le era útil para lidiar con los conflictos al interior de su equipo y, en general, entre las distintas partes de la organización. En términos de David McLelland: la “motivación al logro” que le impulsó a ser un vendedor estelar, opacaba “la motivación por el poder” que era necesaria para ejercer con propiedad en cargo gerencial. Al parecer, “El Matador” no disfrutaba con eso de analizar situaciones complejas para tomar decisiones que influyeran sobre personas y situaciones.

Nuestro protagonista se dio cuenta de que con su ascenso, “El Matador” había salido corneado.

Con mucha frecuencia se supone erróneamente que, por ejemplo, un buen jugador de fútbol, por el simple hecho de serlo, puede ser un buen director técnico (pero se olvida que ya su trabajo no va a ser atacar, defender y detener disparos, sino diseñar estrategias para que sus jugadores puedan, coordinadamente, atacar, defender o parar tiros...¡y ganar partidos!)... O se considera que el eximio ejecutante de algún instrumento puede pasar automáticamente a ser un buen director de orquesta (pero no se toma en cuenta que ya no va a ejecutar magistralmente su piano o su violín, sino que va a coordinar la ejecución de todos los miembros de la orquesta para producir melodías agradables al oído)… O se estima que un excelso y respetado médico debe ser, porque sí, un buen director de hospital (pero se obvia el hecho de que ya él no va a examinar pacientes, prescribir medicamentos ni realizar intervenciones quirúrgicas, sino a crear las condiciones para que su personal pueda, optimizando los recursos disponibles, devolver salud y salvar vidas)... O se cree que un extraordinario docente e investigador es la persona ideal para dirigir una universidad (pero no se cae en cuenta de que ya no va a dictar cátedra ni a realizar investigaciones, sino a generar las condiciones para que otros puedan desempeñar con eficiencia y efectividad su labor docente y de investigación).

En todos estos casos, como en el de “El Matador” y como en mil más, se necesita aprendizaje para poder desarrollar sus habilidades gerenciales… Porque de lo contrario, se corre el riesgo de perder un buen trabajador para ganar un gerente mediocre.