EL HOMBRE ORQUESTA 

(Y la Empresa Peter Pan)

Soc. Daniel Romero Pernalete, MSc

Juntaron sus ahorros y su entusiasmo para crear una pequeña empresa de servicios. José Sagaz y Juan Afanador querían ser sus propios jefes. Sagaz tenía muchos contactos, grandes habilidades para la negociación y una visión panorámica que le permitía ver el bosque más allá de los árboles. Afanador, por otro lado, era un trabajador incansable, de esos que le echan ganas a las ganas. Parecía una buena combinación. Cacumen y empuje apuntando en una misma dirección.

Los primeros clientes no tardaron en aparecer. En esos tiempos, Sagaz se encargaba con mucha eficiencia de buscar nuevos clientes, atender quejas de los actuales, llevar la contabilidad, manejar las cuentas bancarias, atender los rollos de Hacienda y del Seguro Social… ¡y hasta de publicitar la empresa a través de las redes sociales!.. Afanador, mientras tanto, reclutaba, seleccionaba, contrataba y adiestraba al personal de calle; controlaba las operaciones; adquiría materiales y equipos; llevaba la nómina; realizaba los cobros y pagaba sueldos.

En la medida en que se fueron sumando clientes (gracias al buen servicio que la empresa prestaba, hay que decirlo), el volumen de trabajo fue creciendo hasta sobrepasar las capacidades de Sagaz y Afanador. De un lado, la contabilidad y cuentas bancarias empezaron a desordenarse, las multas por impago en Hacienda y el Seguro Social hicieron su debut, los clientes antiguos comenzaron a sentirse desatendidos, las deudas con los proveedores crecían con rapidez… Del lado de Afanador, apareció el descontento de los empleados y la rotación externa de personal, los errores de cálculo empezaros a invadir la nómina, la selección apresurada de nuevos contratados hizo mella en la calidad del servicio, los materiales no llegaban a tiempo. Y cuando Afanador faltaba al trabajo (por motivos de fuerza mayor, porque el tipo hacía honor a su apellido), la empresa quedaba prácticamente paralizada.

Sagaz fue cayendo en cuenta de que además de socio empresario, era conquistador de clientes, contador, administrador, community manager y encargado de atención al cliente. Afanador por su parte, fue percibiendo gradualmente que además de ser jefe de operaciones, era también reclutador-seleccionador-entrenador de personal, auxiliar de nómina, encargado de cobranzas, jefe de compras y muchacho de mandados.

Sagaz y Afanador se podían comparar, cada uno, con un hombre orquesta, de esos que se paran en cualquier esquina a tocar en solitario la guitarra, la armónica, las maracas, los tambores y los platillos, produciendo algo parecido a la música. Por supuesto, las posibilidades de que el hombre orquesta rebase artística y económicamente los límites de cualquier esquina son mínimas.

Una tarde de viernes, los socios salieron a almorzar y se tropezaron, por casualidad,… ¡con un hombre orquesta! Comentaron entre ellos las ventajas que aquel hombre obtendría si pudiera dedicarse a tocar solamente la guitarra (instrumento que ejecutaba con evidente maestría) y contratar a otros ejecutantes, duchos en cada instrumento, para que el producto final fuera una música de mejor calidad. Quizás las recompensas que vendrían después serían algo más que las pocas monedas que hoy le daban.

Parece que Sagaz y Afanador veían la paja en el ojo ajeno y no la viga en los propios. Porque cada uno, a su manera, era un hombre orquesta. Así se los hizo ver un amigo común. ¿Por qué no ir gradualmente contratando a un contador, un asistente, un supervisor, un mensajero y hasta un community manager, para que Sagaz y Afanador se dedicaran a lo que eran las principales actividades de la empresa: diseñar estrategias para ampliar su presencia en el mercado y dirigir las operaciones para brindar servicio de alta calidad, respectivamente.

Pero para cada miedo hay una excusa. “Los números no dan”, argumentaban los socios... Obviamente, con los resultados actuales iba a ser difícil dar el paso. Las ganancias, sí, se contraerían de inmediato. ¡Pero faltaron los lentes para ver de lejos! Con ese paso se abría la posibilidad de atender mejor y fidelizar a los clientes actuales, y de conquistar nuevos clientes, abriendo amplios horizontes de crecimiento.

La prudencia (o el miedo) ganó este round. Sin esas eventuales y graduales incorporaciones, los resultados se veían venir: las demandas de atención iban pronto a superar la capacidad de respuesta de Sagaz y Afanador. Algunos antiguos clientes empezaron a quejarse y a emigrar. Los potenciales nuevos clientes empezaron a mirar para otro lado. En el mejor de los casos, por cada cliente que se ganaba se perdía uno antiguo... Así, se le estaba negando a la empresa la posibilidad de crecer. Se la estaba condenando a ser una empresa Peter Pan. Era como querer vestir a un niño de ocho años con el mismo mameluco que usaba cuando era un bebé. No se podía manejar una empresa en crecimiento con los criterios de cuando estaba recién nacida.

El hombre orquesta es el padre. La empresa Peter Pan es su hija. La miopía organizacional frustra el crecimiento de la hija y del padre. ¿Antídoto para el emprendedor? Desarrollar la capacidad de ver más allá de lo que le está pasando.