GERENTECES

Presentación

2006-06-05T16:37:00.000-07:00

Los artículos incluidos en este blog fueron escritos por jóvenes profesionales de diversas disciplinas, gerentes en formación, a quienes he tenido como alumnos en distintos cursos de postgrado. Me parece interesante divulgar sus reflexiones. Gradualmente se irán incorporando nuevos textos. Por ahora podrá leerse en este blog los siguientes artículos:

1) "Vamos todos a ganar..." (Alvin Suárez Carreño)
2) "Coaching Ontológico" (Lee Alvarez García)
3) "Responsabilidad social y ética empresarial" (María Gabriela Guzmán G.)
4) "Los efectos nocivos de la gerencia tóxica" (María Alejandra De Freitas R.)

Prof. Daniel Romero Pernalete

Vamos todos a ganar...

2006-06-05T16:20:00.000-07:00

Alvin Suárez Carreño

(Ingeniero Electricista, cursante de la Maestría en Ciencias Administrativas, mención Gerencia General, en la Universidad de Oriente, Venezuela)

1. Introducción

En todas partes se siente la necesidad de la cooperación. En el mundo de los negocios, las corporaciones están formando alianzas estratégicas con sus más vehementes competidores. Las empresas están desarrollando asociaciones a largo plazo con proveedores a quienes mantenían a distancia. Los trabajadores y la administración se han dado cuenta de que si no trabajan en conjunto tal vez no puedan trabajar en absoluto. ¿Como llegar a esto? ¿Cual es la vía para alcanzar este estado donde las partes con intereses tradicionalmente opuestos sean beneficiadas creativa y deliberadamente? La negociación ganar-ganar nos conduce a ello.

En este artículo se presentan algunas definiciones de negociación para entender su significado más moderno. Igualmente, se desarrollan dos interrogantes: ¿La capacidad de lograr acuerdos satisfactorios en innata en el hombre y sólo la tiene algunos privilegiados, o se puede aprender? y ¿La negociación es un arte que responde a unas ciertas reglas bien conocidas o una ciencia con base en conocimientos ordenados y experimentados?

Seguidamente, se presenta un breve resumen de Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Stephen R. Covey, quién sabiamente identifica la negociación ganar- ganar como uno de los hábitos que desarrollan los individuos con efectividad personal

Finalmente, se da a conocer los tipos de negociación, donde se contrasta la visión tradicional del negociador fuerte, el negociador suave y los que se basan en principios.

Una de las dimensiones que presenta Covey es la mentalidad de la abundancia, la cual es indispensable para practicar y perfeccionar la negociación ganar-ganar. Ella plantea que en el mundo existen recursos para todos. Una buena parte de las personas tiene grabada la mentalidad de la escasez. Ven la vida como si existieran pocas cosas o sólo una torta: para obtener éxito debe ser a expensas del fracaso de otro.

El autor espera que la lectura de este artículo sobre negociación permita al interesado tener una visión moderna de su significado, y permita incrementar su efectividad personal y sus aportes para la organización donde se desempeñe.

2. Definición de negociación

La palabra negocio proviene del vocablo latín “negotium”, que etimológicamente quiere decir “actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho para quien la practica”. En su acepción literal el vocablo puede aplicarse prácticamente a todo, incluso al proceso sencillo y natural de los hombres en la tarea de alimentarse.

Esta definición de negociación ha evolucionado con el tiempo. Inicialmente se consideraba una especie de proceso de regateo para lograr un término medio en el intercambio. Modernamente este proceso es visto desde un punto de vista amplio, que permite la cooperación entre individuos, organizaciones y hasta naciones para un beneficio mutuo.

A continuación se presentan algunas ideas sobre negociación, que conducen al entendimiento de cómo este proceso se desarrolla dentro del ser humano en interacción con otros.

Robbins (2.004) define la negociación como un “proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio” (p. 408)

Fisher, Ury y Parton (1983) señalan en su libro Si… de Acuerdo que “la negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos” (p. XXII)

Dawson (1.999) considera que “la habilidad para hacer que los otros sientan que han ganado es tan importante que podría considerarse como la característica que define al negociador eficaz” (p. 10)

Para destacar el papel de la negociación, Ury (1993) dice que “el camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación”. (p. XIV)

Finalmente se muestra una definición proveniente del Libro de Competencias de Empresas Polar (s/f), donde se considera la negociación como una competencia del trabajador exigida en diferentes escalas según el rol desempeñado. Así, la define como “la habilidad para convenir términos y condiciones satisfactorias para las partes involucradas en un proceso determinado. Implica identificar los intereses de la otra parte, saber comunicar oportunamente los propios e identificar áreas comunes para llegar a acuerdos ganar-ganar”. (p. 5)

3. La capacidad de negociación ¿es innata o se aprende?

Se sabe de individuos que poseen una gran capacidad de negociación, que asumen una actitud efectiva en este sentido en cada uno de los roles que desempeña como profesional, amigo, padre, esposo, líder y cualquier otro. Ambas partes que participan en la negociación se sienten satisfechas con el acuerdo y con una actitud positiva para futuros procesos de negociación.

Otras personas en cambio, cuando asumen un rol de negociadores no logran acuerdos satisfactorios, por el contrario, generan un conflicto y los resultados pueden ser percibidos negativamente por él y/o su oponente.

Pero la capacidad de negociación de una persona ¿es innata o se aprende?

Hoy día se sabe que la capacidad de establecer negociaciones de mutuo beneficio es una competencia o habilidad que se puede desarrollar si aprendemos los principios fundamentales y reglas que producen estos resultados. Realmente, no es solamente una cantidad de reglas que debemos aprender, más bien es una serie de principios que debemos conocer e incorporar en nuestra manera de interactuar con nosotros mismos y con los demás. Se trata de establecer como hábitos la actuación según los principios de crecimiento personal y negociación ganar-ganar con terceros. Mas adelante serán tratados estos principios, los tipos de negociación y como actuar frente a situaciones de negociación.

Dawson (1.999) expone que “la negociación eficaz se juega con base en un conjunto de reglas, tal como el ajedrez” (p. 11), y señala además que “si usted aprende y aplica los secretos de la negociación eficaz… no volverá a sentir que ha perdido en una negociación”. (p. 10)

En la página web Aula Fácil se puede consultar un curso en línea sobre técnicas de negociación donde se señala, en la Lección 2 (Características del Negociador), que “si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica”. (http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-2.htm, Consulta: 2006, Mayo 07)

Martín, en la página Web de Mercado en su articulo “El arte de la negociación racional” dice: ”Actualmente, cualquier persona de mediana capacidad y con cierta voluntad puede transformarse en un negociador, si se lo propone; la tecnología permite una formación sistemática y racional”. Adicionalmente, señala el mismo autor, “la negociación era un proceso intuitivo en el que sólo los naturalmente dotados obtenían mejores resultados.” (http://www.mercado.com.ar/altadireccion. Consulta: 2006, Mayo 25)

Dawson (1999) sostiene que “...la gente no nace siendo negociador. El negociar es una habilidad que se aprende” (p.118)

Como puede observarse, importantes autores consideran la habilidad para negociar como una aptitud que se puede aprender, lo que implica que si se sigue una serie de reglas o principios determinados y se desarrolla un proceso de aprendizaje, se puede alcanzar la habilidad y competencia de un negociador que logra satisfacción para sí y su oponente.

4. Negociación: ¿arte o ciencia?

Antes de intentar dar respuesta a la interrogante es conveniente conocer lo que de manera sencilla que se entiende como arte y ciencia. La página web Wordreferente define arte como “método, conjunto de reglas para hacer bien algo” y ciencia como “conocimiento ordenado y, generalmente, experimentado de las cosas” (http://www. wordreference.com/definicion/arte, Consulta: 2006, Mayo 14)

Para contribuir con la respuesta a la interrogante sobre la negociación ¿arte o ciencia?, se presentan algunas observaciones de autores relacionadas con el asunto:

Martín ( http://www.mercado.com.ar/altadireccion , Consulta: 2006, Mayo 25) señala:

Negociamos desde que el mundo es mundo, pero sólo recientemente la negociación ha adquirido su carácter de disciplina sistemática. La negociación era un proceso intuitivo en el que sólo los naturalmente dotados obtenían mejores resultados. Pero la negociación no es un conjunto de trucos, triquiñuelas ni esquemas, sino que tiene sistematización y una tecnología que, aplicada, contribuye al desarrollo de procesos racionales que generan valor genuino

Dawson, (1.999, p. 11) plantea lo siguiente:

"La negociación eficaz se juega con base en un conjunto de reglas, tal como el ajedrez. La gran diferencia entre la negociación y el ajedrez es que en la negociación la otra persona no tiene que saber las reglas. La otra persona responderá predeciblemente a los movimientos que haga. Esto no es cosa de magia; miles de mis alumnos han compartido conmigo sus experiencias en las negociaciones a través de los años y por esta retroalimentación sabemos como reaccionará la otra persona a cualquier movimiento de negociación eficaz que usted realice. No es infalible, por supuesto, pero la probabilidad es tan alta que hoy sabemos que la negociación es más un arte que una ciencia"

Chamoun (http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/artenego.htm, Consulta: 2006, Mayo 21) comenta:

"La negociación es un arte por lo místico y es una ciencia por la metodología. La sensibilidad de saber cuando el cliente está a punto de tomar la decisión final de cierre, el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicación escrita y verbal, el lenguaje corporal, la química y el liderazgo son elementos del arte".

Sin ánimo de responder con extrema rigurosidad si la negociación se puede identificar como un arte o como una ciencia, se sabe que en el pasado se podía considerar como un proceso intuitivo. Hoy día, se conoce que responde a ciertas reglas para lograr beneficios en ambas partes, lo que la identifica con el arte. Igualmente, es un conocimiento razonado fundado en estudios, experiencias y observaciones lo que correspondería con la definición de ciencia presentada. En todo caso, no es el objetivo de este artículo establecer una identificación perfecta con ciencia o arte, vemos en general que contiene elementos que pueden orientarla en un sentido o en otro.

5. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

El famoso autor Stephen Covey, en su libro Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, presenta los denominados hábitos que proporcionan una efectividad en la gestión de los individuos. Establece que uno de esos hábitos es “Piense en ganar/ganar”. Este hábito muestra la manera como el autor concibe las negociaciones, donde ambas partes deben siempre ser beneficiadas del acuerdo y que la victoria de una parte no es a expensas de la derrota de la otra.

Lo interesante del planteamiento de Covey es que no solamente presenta esta capacidad de negociación como factible de ser aprendida, sino que la considera parte de la victoria pública que logra el hombre, pero que no puede separase ni alcanzarse sin el desarrollo de los hábitos de la victoria privada. De ahí el interés de mostrar todos los hábitos identificados por Covey en su libro.

El autor se refiere a que tanto los hábitos “Ser proactivo”, “Comience con un fin en mente” y “Poner primero lo primero” (que representan la victoria privada), como “Busque primero entender y luego ser entendido”, “Sinergice” que en conjunto con el hábito “Piense ganar/ganar” (que conforman la victoria pública), además del último (“Afilar la sierra”) son necesarios para desarrollar el hábito de las negociaciones beneficiosas para ambas partes.

Se presenta a continuación este breve resumen de los siete hábitos:

Hay una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo. Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia (victoria privada). Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás (trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones); están orientados a lograr la interdependencia (victoria pública). Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitos restantes.

Un hábito está en la intersección de tres componentes que se solapan: el conocimiento, las habilidades y el deseo (o actitud). El conocimiento le indica qué hacer y por qué. Las habilidades le enseñan cómo hacer las cosas. El deseo es la motivación, las ganas de hacerlas.

Hábito 1. Ser proactivo

Significa tomar la responsabilidad por su propia vida, es decir, ejercitar la habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo. Cuando somos reactivos pensamos “el gerente de mercadeo me hace rabiar”. Al ser preactivos pensamos: “estoy dejando que el gerente de mercadeo me haga rabiar. Puedo escoger responder de otra forma”.

Hábito 2. Comience con un fin en mente

Este es el hábito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada día con un claro entendimiento de su dirección y destino deseado. Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la construcción de una casa: antes de comenzar la construcción se dibuja un plano (la primera creación) y, posteriormente, construye la casa (la segunda creación).

Hábito 3. Poner primero lo primero

El tercer hábito nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades. Por ello debemos tener presente la importancia (impacto sobre nuestra misión y valores) y la urgencia (necesidad de atención). Así se puede entender que algo importante y urgente se debe atenderlo de inmediato, si es importante y no urgente se debe atenderlo en su momento sin olvidarlo y lo que no es importante no se debe prestar atención.

Hábito 4. Piense en Ganar/Ganar

Implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Está basado en el paradigma según el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Si uno gana y otro pierde, ninguno de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted puede ganar haciendo a la otra parte perder, pero eso afectará la próxima negociación.

Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:

1. Carácter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hábitos 1 al 3. Solo cuando conoce bien sus valores, sabrá qué significa ganar para usted. Además tendrá la integridad para mantener sus promesas a los demás.

2. Relaciones: se construyen sobre la base del carácter. Si trabaja en desarrollar su credibilidad a lo largo del tiempo, estará invirtiendo en relaciones abiertas al éxito de ambas partes.

3. Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco elementos muy explícitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados, directrices o parámetros dentro de las cuales se obtendrán dichos resultados, recursos disponible para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y las consecuencias si se logran los objetivos.

4. Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad de manejarlo. Incluye sistemas para capacitación, planificación, comunicación, información, etc.

5. Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo ganar/ganar:

· Trate de ver la situación desde la perspectiva del otro
· Identifique los aspectos y preocupaciones clave
· Haga una lista de resultados que consideraría una solución aceptable
· Busque nuevas opciones para obtener esos resultados
· Para que este proceso funcione, necesita de los hábitos 5 y 6.

Hábito 5. Busque primero entender, luego ser entendido

Escuchar con empatía es una herramienta muy poderosa, le proporciona información precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a través del filtro con el cual usted ve el mundo, tiene que entender cómo la otra persona lo ve. Al escuchar con empatía, usted estará llenando la necesidad de ser entendido y apreciado.

Hábito 6 – Sinergice

Significa que el todo es más que la suma de sus partes. Implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible

Hábito 7 – Afilar la sierra

Es frecuente que la gente esté demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar atención al mantenimiento de su medio de producción (afilar la sierra)
“Afilar la sierra” implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-renovación en cuatro áreas fundamentales: dimensiones física, espiritual, mental y social/emocional

6. Tres tipos de negociación

Fisher, Ury y Patton (2003) en su libro SÍ… ¡de acuerdo! señalan los tipos de negociaciones, y muestran su absoluta identificación con la negociación basada en principios:

Suave: Enfocada en las personas (la relación es más importante que el resultado). Este negociador “suave” puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo “duro”. La otra parte tiende a aprovecharse sin dar nada a cambio de las concesiones.

Duro: Enfocado en los resultados (ganar a toda costa). Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales, pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. Al final, una de las partes gana, pero ambos quedan agotados y su relación debilitada.

Basado en Principios: Concentrarse en intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos para producir un acuerdo prudente. Está diseñado para decidir cada asunto con base a sus méritos, y no mediante un proceso de regateo. Este tipo de negociación es la nos llevará al beneficio de ambas partes dado que permite la cooperación actuando con creatividad.

7. Conclusión

El camino que lleva del enfrentamiento hasta la cooperación es la negociación basada en principios, con mucha creatividad en la búsqueda de los intereses de las partes para lograr un acuerdo beneficioso para ambos. Esto se alcanza siguiendo los principios y reglas identificados. Realmente, no es solamente seguir estas reglas, sino más bien creer y establecer como un hábito la mentalidad de la abundancia que indica que existen recursos suficientes para todos. Vamos pues todos a ganar…

8. Bibliografía

Covey, S. (1997). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: Editorial Paidós Ibérica S.A.

Dawson, R. (2001). El Arte de la negociación (2ª ed.). México: Selector Actualidad Editorial.

Empresas Polar (s/f). Libro de Competencias. Caracas. Disponible en registro electrónico.

Fisher, R.., Ury, W., Patton, B. (2003). SÍ… ¡de acuerdo! (2ª ed.). Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Ury, W. (1993). ¡Supere el no! Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Documentos electrónicos

Chamoun-Nicolas, Habib. “El Arte y la Ciencia de la Negociación”. Gestiópolis (Página Web en línea) Disponible: http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/artenego.htm (Consulta: 2006, Mayo 21)

Curso de Técnicas de Negociación. Lección 2. Aula Fácil (Página Web en línea) Disponible: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-2.htm. (Consulta: 2006, Mayo 07)

Diccionario de la lengua española. Wordreference. (Página Web en línea) Disponible: http://www. wordreference.com/definicion/arte. (Consulta: 2006, Mayo 14)

Matín, M. A. “La negociación racional” Mercado (Página Web en línea). Disponible http://www.mercado.com.ar/altadireccion (Consulta: 2006, Mayo 25)

Coaching ontológico

2006-06-05T13:38:00.000-07:00

Lee Álvarez García

(Ingeniero Electricista, cursante de la Maestría en Ciencias Administrativas, mención Gerencia General en la Universidad de Oriente, Venezuela)

1. Introducción

El término “coaching” es muy utilizado actualmente en el lenguaje organizacional, particularmente por quienes están interesados en mantenerse siempre inmersos en lo más actual en lo que a formación gerencial se refiere, pues se trata de una herramienta que hoy en día se está aplicando en muchas organizaciones. El presente artículo aborda el coaching bajo el enfoque filosófico de la Ontología del Lenguaje y sus implicaciones como herramienta de aprendizaje organizacional.

2. Definiciones básicas

2.1. Coaching

La definición de este término no se debe limitar a su traducción del inglés al español. De entrada, se puede intuir una definición para el "coaching" si se lo asocia con la figura del “coach” que en los deportes no es más que la persona (muchas veces llamado entrenador) que acompañar al jugador en el terreno de juego con el objetivo de lograr su crecimiento y desarrollo y cumplir sus metas. Entonces, por analogía, se han realizado algunas definiciones como la planteada por en la página Web Coaching, en la cual se señala que “el coaching es un proceso mediante el cual se equipa a los individuos y grupos con herramientas, metodologías, conocimientos y posibilidades que le permitirán desarrollarse plenamente y ser efectivos en su compromiso con ellos mismos, en su trabajo y con la organización en general” (http://www.coaching.com.mx/sitiocoaching-4.htm#item0. Consultado: 18.05.06)

Esta definición recoge la esencia de lo que esta herramienta de desarrollo gerencial y organizacional apunta alcanzar al aplicarla tanto a individuos particulares como a grupos o equipos de trabajo y sirve de punto de partida para comprender el resto de los planteamientos del presente artículo.

2.2. Ontología del Lenguaje

Por otra parte se tiene la Ontología del Lenguaje, un concepto más filosófico que administrativo u organizacional. Según Krynski (2002) es el “estudio del Ser Humano desde la comprensión que es el lenguaje lo que nos constituye y nos distingue como humanos” (http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/ artículos/51.htm. Consultado: 18.05.06)

Según Mazal (s/f) la ontología del lenguaje parte de varios postulados:

a. El Lenguaje es generativo: Este postulado está en oposición a la perspectiva tradicional que define al lenguaje como descriptivo. Esta concepción resulta sumamente interesante pues en general los individuos asocian el lenguaje con una herramienta para explicar, para pensar, para asociar. En general usamos el lenguaje para referirnos a cuestiones que hemos visto, para adquirir información y para comunicarnos. La concepción tradicional es que con el lenguaje describo algo que ocurrió o que se imagina que va a ocurrir y de ese modo el individuo se comunica.

Desde el punto de vista de la ontología, el lenguaje se considera generativo, de hecho se dice que el lenguaje no es “inocente”, vale decir, que no solamente describe sino que al mismo tiempo genera acciones, situaciones, produce reacciones en una persona y además genera posibilidades dentro de un equipo.

El autor citado propone un ejemplo de este postulado cuando dice: "La secretaria es incompetente". Ese concepto no es descriptivo, sino que está generando una situación con respecto a la secretaria, donde la otra persona que escucha la frase se está formando un juicio del cual puede depender que contraten o no a esa secretaria. En este sencillo ejemplo, la persona que emitió esta opinión está influyendo sobre la imagen pública y limitando las posibilidades de acción efectiva de esta secretaria.

Si esto se traslada a un equipo, y allí alguien piensa y dice: "Yo para el trabajo en equipo soy un desastre" mientras interiormente piensa, aunque no lo diga, "trabajar con este grupo me resulta insoportable", lo que está haciendo al emitir este juicio es colocar una barrera, generar una distancia.

b. No podemos escapar de nuestros pensamientos: Este postulado indica que los individuos no pueden dejar de tener pensamientos y juicios e interpretar la vida y la realidad y todo lo que lo rodea desde su particular perspectiva. Como constantemente el individuo está viendo un mundo interpretativo, lo que se hace es tratar de mostrar cual es ese mundo interpretativo, porque muchas veces no le resulta transparente. En este sentido, el postulado plantea que las personas actúan, pero muchas veces no se sabe con qué interpretaciones ni porqué están actuando. http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Documentos/ docs.coaching_ontologico_coordinacion_equipos.pdf(. Consultado: 22.05.06)

2.3. Coaching Ontológico

A partir de la aplicación al Coaching del marco teórico provisto por la Ontología del Lenguaje, que nos da una nueva interpretación de lo que significa ser humano, nace el Coaching Ontológico, modelo de transformación y aprendizaje aplicado con éxito tanto en la vida personal como en el ámbito de las organizaciones.

Guido y Selman (2002) se refieren al El coaching ontológico como “una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían lograr por si solas”.
(http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad/actualidad020503.shtml. Consultado: 18.05.06)

Se puede observar que este planteamiento se limita a ver el coaching ontológico como una herramienta más de desarrollo, pero como ya se ha visto, se debe ahondar más en la concepción, en el carácter filosófico del modelo.

La Escuela de PNL Argentina se acerca un poco más a esta idea y propone que

"este modelo nos permite comprender en profundidad cómo actuamos, nuestros logros y fracasos, nuestras dificultades, nuestras interrelaciones, en pocas palabras, comprender mejor nuestra existencia como seres humanos. Entiende que las acciones que cada persona es capaz o no de realizar determinan los resultados que obtiene. ¿Qué hace que actuemos de una forma u otra? Decimos que el tipo de observador que somos determina nuestras acciones y, por lo tanto, nuestros aciertos y desaciertos".
(http://www.escueladepnl.com.ar/que_es_el_coachnuevo.htm. Consultado: 23.05.06)

En general, hay muchas concepciones del coaching y se los llama de distintas maneras. Pero hay que dejar en claro que coaching ontológico viene de una disciplina que es la ontología del lenguaje, (que se basa en el conocimiento lingüístico) y de algunas corrientes filosóficas que entienden el lenguaje como un factor constitutivo de la persona, que es necesario estudiar y entender. No sólo para entender a la persona, sino también para entender su utilización y su práctica. A partir de ese entendimiento se pueden tomar cursos de acción efectivos para generar acciones y relaciones más poderosas.

Asimismo, Guido y Selman (op. cit.) indican que el coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona. Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.

3. Coaching Ontológico en la práctica

Para poner en práctica el coaching se debe tener clara la manera en que se da el proceso y cuales son los roles que desempeñan los elementos que en él participan: el coach quien es la persona que imparte el coaching, y el coachado o coachee quien es la persona que recibe el coaching.
Ya se ha mencionado que el coaching ontológico como herramienta de desarrollo se puede aplicar tanto a individuos como a grupos. Para hacer más digerible la información, nos limitaremos a revisar la aplicación del coaching a individuos.

Un acercamiento a la forma de operar del coaching ontológico se puede observar en lo expuesto por Echeverría, R. & Pizarro, A. (s/f):

"el coaching ontológico opera con la estructura del observador como sustento de nuestro comportamiento y forma de ser. El observador que somos remite a tres dominios primarios, tres áreas de observación separables: la corporalidad, la emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados y autónomos. Lo que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta nuestro cuerpo y emocionalidad. Corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes" (http://www.ilustrados.com/publicaciones/ EpyVuZkZupauJlcCaT.php. Consultado: 22.05.06)

Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La práctica del coaching ontológico se dirige a detectar o interpretar la particular estructura de coherencia del coachado y a intervenir en ella con el objetivo de modificarla.

Se puede decir entonces que ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y transformar la estructura de coherencia del coachado para que éste, en función de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y favorables.

3.1. El rol del Coach

Guido y Selman (op. cit.) señalan:

“La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona”.

El coach es entonces la persona que emplea esta metodología o esta herramienta profesionalmente, está preparado para ayudar a crear estas conexiones, para cubrir esos espacios ciegos, que no se ven, de comunicación entre las personas. Y no solamente entre las personas, sino además de la persona consigo misma para acompañarlo a ver su propio campo de creencias limitantes y transformarlas en posibilidades según los postulados que ya hemos revisado con anterioridad.

El coach al trabajar con un equipo tiene la posibilidad de ayudar a que se construyan conversaciones que favorezcan el desarrollo de las personas y el equipo, además de conseguir resultados que la organización pide y necesita.

La intervención del coach, ayuda a la persona a convertirse en un observador distinto, orientándolo hacia un nuevo modo de actuar, hacia una nueva modalidad de ser.
A partir de la observación de las acciones del coachado y sobre la base de un conjunto de habilidades conversacionales, el coach facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje detectando los obstáculos o limitaciones que interfieren en la concreción de los resultados propuestos, inadvertidos hasta ese momento por el coachado.

Krynski (op. cit.) señala que el coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer. Más bien explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones que suelta si no hacen contacto con el mundo de intereses del aprendiz y considera, si este último las valida con el fin de desafiar con respeto los modelos mentales y emocionales que le dificultan a este, el acceso a los objetivos que pretende para diseñar en conjunto acciones con las cuales sostener en el tiempo la nueva mirada desarrollada.

Este último señalamiento nos lleva entonces a pensar que el coach debe tener la capacidad de generar conversaciones que el permitan al coachado abrir nuevas “vías” que le permitan tomar el rumbo de acciones comprometidas con el logro de los objetivos planteados.

Guido y Selman (op. cit.) resumen el trabajo del coach en cinco acciones fundamentales:

a. Escucha los objetivos del coachado
b. Observa sus acciones
c. Detecta lo que está faltando para el logro de resultados
d. Diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso
e. Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.

En este sentido, se puede decir que en el coaching, si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quién conduce el proceso es el coachado, pues él es el de las acciones, el que apunta a unos resultados, el que se compromete y quien finalmente logra lo deseado. Es por esto que se dice que el coaching se funda en el principio de la autonomía de coachado. Es él quién decide, quién opta, quién en último término resuelve.

3.2. El rol del coachado

El coachado, también llamado coachee, es quien recibe el coaching. Es la persona que ha decidido participar de este proceso de aprendizaje, es decir, el coachado es quien solicita un coach ontológico debido a que considera que hay ciertos resultados que le importan y no está pudiendo encontrar los recursos para lograrlos. Es de suma importancia aclarar que optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal, sino simplemente reconocer que hay cosas por aprender.

En este contexto, Echeverría y Pizarro (op. cit.) manifiestan que normalmente hacemos una petición de coaching porque tenemos un “quiebre”, es decir, que algo no está funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachado quien convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interacción con él en la cual está dispuesto a exponerse como persona.

Entonces esto nos indicaría que no es posible hacer coaching sin el permiso del coachado. Pero este permiso se desplaza según oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach.

Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con una sola persona, sino con dos: la persona que el coachado ha sido y sigue siendo, y la persona que el coachado quisiera ser y todavía no es.

4. El Coaching Ontológico como herramienta de aprendizaje organizacional

Hoy en día las organizaciones están orientadas a la aplicación de herramientas que le permitan adaptarse a las exigencias de un entorno cada vez más cambiante. Las nuevas tendencias del liderazgo, coaching y gestión del conocimiento son algunos de los temas que abordan los gerentes actuales en sus programas de desarrollo y aprendizaje. En el caso del coaching, particularmente su visión ontológica, es aplicado en las organizaciones bajo la figura de consultorías.

Cualquier persona u organización comprometida con el logro de resultados sin precedentes, debe ser asistida por un observador diferente (coach) que le de acceso a sus llamados “puntos ciegos”. Todos, por más amplitud de criterios y actitud abierta hacia los cambios que tengamos, somos ciegos en algún área.

Actualmente se desarrollan cursos para formar los llamados Consultores de Coaching Ontológico cuya tarea no consiste en dar recetas sino en proveer nuevos encuadres en los cuales las personas, equipos, organizaciones y comunidades con sus propios recursos y los que les posibilita sus nuevas formas de ser en la interrelación, puedan inventar maneras de coordinar acciones que faciliten el acceso a los resultados que su organización y ellos mismos procuran.

Todo esto según lo planteado por Krynski (op. cit.) en su exposición sobre la Consultoría de Coaching Ontológico la cual define como “el abordaje que permite a las organizaciones en general y a sus individuos en particular, observar las formas de articular las interpretaciones de sus problemas con vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para dar lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados”

Desde la Consultoría de Coaching Ontológico se interpretan los diagnósticos de la organización como una expresión de su propia manera de percibir y no como una descripción de "lo que ocurre en realidad".

En este sentido, la importancia del Coaching Ontológico como herramienta de aprendizaje se resume en:

a. Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
b. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
c. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
d. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
e. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
f. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

5. A manera de conclusión

El coaching ontológico es un modelo de transformación y aprendizaje aplicado con éxito tanto en la vida personal como en el ámbito de las organizaciones. Este modelo está basado en la ontología del lenguaje, (que se basa en el conocimiento lingüístico) y de algunas corrientes filosóficas que entienden el lenguaje como un factor constitutivo de la persona, que es necesario estudiar y entender. Poner en práctica el coaching requiere tener clara la manera en que se da el proceso y cuales son los roles que desempeñan los elementos que en él participan: el coach quien es la persona que imparte el coaching, y el coachado o coachee quien es la persona que recibe el coaching. Las consultorías de coaching ontológico representan la aplicación de este modelo como herramienta de aprendizaje organizacional que permite a las organizaciones en general y a sus individuos en particular, observar las formas de articular las interpretaciones de sus problemas con vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para dar lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados.

Es de suma importancia que las organizaciones asuman el Coaching Ontológico como una herramienta de gran valor y no como una moda más en lo que a adiestramiento gerencial se refiere, más aún, no deben limitar su aplicación sólo a los altos niveles ejecutivos, se le debe dar la oportunidad a los niveles medios y base de aprovechar este maravilloso instrumento de aprendizaje. Para ello se les debe entrenar primeramente para que tengan la suficiente madurez para solicitar el coaching y dar permiso al coach para que interprete su lenguaje y le aporte lo necesario para descubrir por cuenta propia. en su interior, un mundo de posibilidades que hasta ahora se había negado a aflorar.

6. Bibliografía básica

Coaching. “El coaching Ontológico”. Extraído el 18 Mayo, 2006 de http://www.coaching.com.mx/sitiocoaching-4.htm#item0

Echeverría, R. & Pizarro, A. (s/f). “El carácter del coaching ontológico”. Extraído el 22 Mayo, 2006 de http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyVuZkZupauJlcCaT.php

Escuela de PNL Argentina. “¿Qué es el coaching ontológico”?”. Extraído 23 Mayo, 2006 de http://www.escueladepnl.com.ar/que_es_el_coachnuevo.htm

Guido, S. & Selman, J. (2002). “El Coaching Ontológico”. Extraído el 18 Mayo, 2006 de http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad/actualidad020503.shtml

Krynski, M. (2002). ¿Qué es la Consultoría de Coaching Ontológico?. Extraído el 18 Mayo, 2006 de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/51/coacho.htm

Mazal, D. (s/f). “Coaching Ontológico y Coordinación de Equipos”. Extraído el 22 Mayo, 2006 de
http://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Documentos/docs/ coaching_ontologico_coordinacion_equipos.pdf

Sabiduría. “El coaching ontológico explicado”. Extraído el 23 Mayo, 2006 de http://www.sabiduria.com/coaching-ontologico.html

Responsabilidad social y ética empresarial

2006-03-28T17:21:00.000-08:00

María Gabriela Guzmán G.

(Licenciada en Administración Comercial, cursante de la Maestría en Ciencias Administrativas, mención Gerencia General, de la Universidad de Oriente, Venezuela)

Introducción

En la actualidad, se presencia una serie de cambios y transformaciones de tipo económico, político, social, cultural y tecnológico, que inciden directamente en la actividad empresarial y en su interacción con el medio. Las empresas se encuentran ante la disyuntiva de ser sólo agentes de desarrollo económico o de ser partícipes del desarrollo socio-económico. Es evidente que no pueden desvincularse del entorno, deben comprender y reconocer que como entes sociales, también tienen una responsabilidad social y un compromiso ético que cumplir; porque en definitiva ellas sirven y se sirven de la sociedad. A continuación se plantean conceptos y criterios que conducen a entender que existe una estrecha e indiscutible relación entre la responsabilidad social y la ética empresarial, y que en los nuevos tiempos la sociedad exige de las organizaciones una actuación cada vez más consecuente con sus valores, principios y expectativas.

Los nuevos tiempos y el ambiente organizacional

La gerencia, ante los nuevos desafíos, está en la necesidad de redefinir sus políticas y estrategias para desarrollarse y sobrevivir. En tal sentido, se requiere de un cambio en la misión, los valores y la visión de la organización, que le permita, además de ser competitiva, gozar de credibilidad; todo lo cual está en función de las relaciones con los diferentes grupos de intereses y el medio con los que está involucrada.

La sociedad tiene expectativas en relación con las empresas, puesto que éstas forman parte de la misma, utilizan sus recursos e infraestructura, mantienen contacto directo con las comunidades y sus instituciones, y las proveen de bienes y servicios. Todo esto permite a las empresas y a los administradores percibir y conocer a fondo los problemas y realidades sociales y por lo tanto, deben ser socialmente responsables y demostrar un comportamiento ético.

En los tiempos actuales, la sociedad exige una mayor cooperación a todo nivel, local, regional, nacional e internacional, para lograr en la medida de lo posible, el bienestar colectivo, visto éste como la creación y fomento de una conciencia general global.

De lo anterior se desprende la necesidad de que todos los sectores sociales se involucren en un proceso de desarrollo que abarque la preservación del medio ambiente natural, el patrimonio cultural, la promoción de los derechos humanos y la consecución de una sociedad más justa y con mayor prosperidad económica. La participación de las empresas, empresarios y administradores, es indispensable debido a su capacidad creadora, sus recursos y su liderazgo.

Ante esta panorámica, se puede destacar que una empresa capaz de lograr, con su funcionamiento a través del tiempo y con una adecuada comunicación, una imagen pública de empresa que se preocupa y contribuye a superar los problemas sociales y ambientales, se encontrará en posición ventajosa ante su personal, ante la competencia y ante la opinión pública en general.

De donde se deduce, que las ventajas resultantes del comportamiento y actuación señalados, serán beneficiosas tanto para la propia empresa, como para la comunidad y los gobiernos.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?

Según Peter Drucker (citado por Paredes, 1998:2) la responsabilidad social empresarial “es la habilidad que ha de tener la empresa para convertir los problemas sociales en oportunidades para la organización, siempre que tal responsabilidad sea consistente con su competencia“.

Paredes (op. cit.: 2), define la responsabilidad social de las empresas como “la disposición a velar porque los recursos humanos y económicos sean utilizados para fines más amplios que aquellos circunscritos a los objetivos que impone el accionista, de manera que la corporación se constituya en el largo plazo, en factor catalizador clave del desarrollo social y económico del país”.

En este contexto, una empresa socialmente responsable es aquella que además de ofrecer productos y servicios de óptima calidad, genera utilidades y empleos, cancela impuestos y desarrolla su creatividad en pro de identificar, en los problemas comunitarios, oportunidades para proponer alternativas de solución.

La responsabilidad social empresarial es el conjunto de actividades que establece y lleva a cabo la empresa, como ente social, para contribuir con el bienestar de la sociedad en la cual está inmersa; abarcando así, tanto la oferta de productos y servicios de óptima calidad, como la generación de utilidades y empleos, la cancelación de impuestos, las relaciones con la comunidad en general y la protección del medio ambiente natural, entre otros.

Una empresa responsable, tiene una participación activa en la adopción y puesta en práctica de políticas y estrategias, dirigidas a la mejora continua de la comunidad en que opera. Desde esta perspectiva, la responsabilidad social implica aspectos tales como: visión y liderazgo social, vinculación con la comunidad, relaciones estratégicas con las diferentes instancias políticas y sociales.

Existen variedad de criterios y argumentos en cuanto al significado de la responsabilidad social empresarial. Es importante señalar que hay una creciente iniciativa en este sentido, debido a que representa una estrategia gerencial que permite involucrar dinámicamente a las empresas con la sociedad, resaltando aún más la relevancia que tienen las mismas para el bienestar y desarrollo de ésta.

En el pensamiento en torno a las organizaciones, la preocupación actual por la responsabilidad social empresarial se vincula con la presencia de valores dominantes heredados de la revolución industrial y tecnológica, la globalización y el ascenso de valores propios de unas relaciones más integradoras de la realidad social, económica, cultural, ambiental y políticas de los diversos actores que la componen. En estos valores emergentes se encuentran el servicio a la sociedad en el ámbito de la finalidad de la empresa, o la atención responsable y ética a los efectos secundarios de la actividad empresarial.

Significa entonces que una empresa que adelanta iniciativas sociales puede ser vista por los actores de la sociedad como una organización que se comporta responsable y éticamente, capaz de hacer lo que es considerado correcto o apropiado por la sociedad.

¿Qué es la ética?

El término ética como se entiende comúnmente, según Henderson Verne (citado por Gibson et alt., 1994:79), “se refiere a las reglas o principios del comportamiento que distinguen entre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto”.

Esta idea permite afirmar, que la ética busca una respuesta a la pregunta ¿qué debo hacer?, y estudia los actos de los seres humanos considerándolos como buenos o malos y la forma como tales actos afectan o no a los demás.

¿Qué es la ética empresarial?

Koontz y Weihrich (2004:58) señalan que la ética empresarial “se relaciona con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero”.

La empresa es manejada por personas, posee recursos humanos y además ofrece productos o servicios a grupos humanos, es imposible entonces, alejar a la organización de un comportamiento ético de acuerdo con las normas morales y valores que rigen la sociedad en la cual está inmersa.

Es necesario entender la dimensión ética de las decisiones gerenciales, ya que muchas de las decisiones que los gerentes toman les exigen considerar quién o quienes puede(n) resultar afectado(s), en términos del resultado y del proceso. Todas las actividades que lleva a cabo una empresa van a tener repercusiones tanto para sus accionistas y empleados, como para los proveedores, clientes y la comunidad en general.

Todo el acontecer empresarial tiene relación directa con la ética y por tal razón el comportamiento de la empresa no debe desligarse de las normas que condicionan el medio ambiente interno y externo de la misma.

Responsabilidad Social y Ética Empresarial

El interés actual por la ética empresarial, se basa en que las empresas, al tratar de obviar las pautas fijadas por la sociedad en cuanto a lo que se considera ético o no, en el desarrollo de sus funciones, pueden incurrir en comportamientos irresponsables que ocasionarían graves perjuicios que ponen en riesgo la continuidad de la organización y el bienestar colectivo.

La ética empresarial se basa en los mismos principios éticos y morales del ámbito general y de las personas, y dentro de la misma organización, las personas que hacen vida en ella, están permanentemente evaluando si su proceder es ético o no. Si verdaderamente la empresa mantiene preocupación y responsabilidad por los empleados (calidad y ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad) proporcionándoles dignidad y respeto, los trabajadores podrán estar más satisfechos y motivados a producir calidad, a dar su mayor esfuerzo y a formar parte de la organización. Este estado de ánimo y disposición de los trabajadores, se puede considerar ético, ya que valoran el comportamiento de la organización como responsable.

Igualmente ocurre en el ambiente externo, la sociedad en general espera que las organizaciones demuestren realmente una actitud responsable para con la comunidad y todos aquellos grupos que se relacionan directa o indirectamente con ellas. Se exige un comportamiento responsable, midiendo el impacto de su actuación en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legítimos. Se requiere evitar el engaño y la falta de información. La comunidad confiará en la empresa, en la medida en que ésta le manifieste un proceder caracterizado por la rectitud y honestidad.

De acuerdo con los trabajos de Keith Davis y Prakash SEIT (citados por Brenson, 1999:9), la responsabilidad social empresarial implica cinco compromisos éticos a saber:

1.- Poder social: reconocer, como empresa, que nuestras acciones (o falta de ellas) tienen impacto sobre la sociedad y ella tiene derecho a exigir que respondamos por las consecuencias de dichas acciones.
2.- Comunicación abierta: estar abiertos y sensibles a la voz de la sociedad y de sus problemas actuales y emergentes.
3.- Revisión de las consecuencias: calcular y considerar de antemano, todos los costos sociales y los beneficios de una actividad, producto o servicio, aún cuando sea técnica y económicamente factible.
4.- Costos compartidos: compartir equitativamente los costos de dichas acciones con el consumidor.
5.- Involucrarse: ofrecer nuestra experiencia y experticia empresarial a la solución de un problema social emergente.

Es de destacar que la empresa puede ser considerada como una persona y al existir en una comunidad específica, es vista por los miembros de la misma como un ciudadano más, cuyo comportamiento es observado con mucha atención debido a la importante posición que ocupa en la sociedad y a la influencia que tiene en el devenir socio-económico de la misma.

En tal sentido, el concepto de ética es trasladado a la consideración del comportamiento empresarial como bueno o malo, dependiendo de los efectos positivos o negativos que puedan tener las acciones de la empresa en la comunidad; lo cual puede ser medido por la satisfacción o no de la expectativas de los diferentes grupos sociales de la comunidad.

La empresa es sujeto de derechos y obligaciones como miembro de la sociedad, y por lo tanto, se espera que comparta los valores morales que imperan en la misma. La contribución al bienestar en general es uno de los comportamientos esperados por la sociedad, en vista del poder y los recursos con los que cuenta la empresa. La responsabilidad social empresarial se vincula con la ética, por cuanto el cumplimiento de las responsabilidades sociales lleva implícito un comportamiento ético que es determinante para alcanzar una buena imagen pública y aceptación por parte de la sociedad.

Es indudable entonces, la relación existente entre la responsabilidad social y la ética empresarial. Las empresas con responsabilidad social se preocupan porque su gente y el entorno mejoren, no se deterioren, la empresa socialmente responsable no solamente es legal, asume un compromiso esencial o ético, pero entiende que en la medida que las personas estén bien, la sociedad está bien, y que de esta forma si es bueno el escenario, la empresa se favorece.

La ética es un factor determinante en la decisión de gerentes y accionistas de una empresa a actuar con responsabilidad social, de manera voluntaria; lo que evidencia su apego a las normas y principios morales que rigen la sociedad, así como el sentido humano de los mismos.

Consideraciones finales

En los nuevos tiempos, marcados por la globalización; las empresas, sus propietarios y gerentes, no pueden estar alejados del acontecer nacional e internacional, y cada día la sociedad espera de éstos, mayores interrelaciones, disposición para cooperar y comprometerse responsable y éticamente en el ámbito social, de manera que le permita enfrentar y superar los crecientes problemas que la aquejan.

Mediante la responsabilidad social, las empresas pueden tener buenas relaciones con las comunidades, las cuales influyen directamente en la supervivencia organizacional y en la buena marcha de los asuntos propios de la organización, ya que la eficiencia, la moral y la productividad de los trabajadores, así como la aceptación o no de los productos o servicios ofrecidos, están influenciadas por las opiniones favorables o no de la comunidad hacia la empresa.

El comportamiento empresarial basado en la ética beneficia a toda la sociedad, a la propia empresa y a la economía en la cual está inserta. Los principios éticos forman la base de la confianza y cooperación, y por supuesto de la valoración de las actividades empresariales como correctas o no.

Bibliografía básica

Brenson, Gilbert. (1999). "El Camino Organizacional hacia el Siglo XXI: Responsabilidad Social Corporativa". http://www.neo-humanista.org/rsc.hum.htm. Consulta: 25/11/1999.

Gibson, J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (1994). Dirección y Administración de Empresas (8ª ed.). USA: Adisson-Wesley Iberoamericana.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración: Una Perspectiva Global. (12ª ed.). México: McGraw-Hill Editores.

Paredes, Lombardo (1998) "¿Qué significa ser socialmente responsable?" Discurso ante la IV Conferencia Internacional de Salud, Ambiente y Seguridad Industrial. http://www.lagoven.pdv.com/pdvsa.htm. Consulta: 15/04/1999.

Los efectos nocivos de la gerencia tóxica

2006-03-28T17:09:00.000-08:00

Lic. María Alejandra De Freitas R.

(Licenciada en Relaciones Industriales, cursante de la Maestría en Ciencias Administrativas, mención Gerencia General, de la Universidad de de Oriente, Venezuela)

Las personas no renuncian a las organizaciones
sino a sus jefes.

Hay personas en nuestro entorno cuyos comentarios, actitudes y forma de hacer las cosas nos complican la existencia. Son individuos peligrosos para nuestra salud mental, emocional y física, a quienes conviene mantener a raya. Cualquiera que nos aflija con su actitud, que no nos deje crecer, que se disguste con nuestros éxitos y que ponga barreras a nuestros esfuerzos para ser más felices, puede considerarse una persona tóxica.

Ahora bien, ¿Qué sucede cuando estas “toxinas” se asilan en el ámbito organizacional y surten sus nocivos efectos en la gerencia que marca el rumbo de las empresas? ¿Cómo se define a un gerente tóxico? ¿Qué se quiere decir cuando se habla de una empresa tóxica? ¿Qué condiciones tienen que darse para que una empresa se vuelva tóxica? ¿Se puede hacer algo para “desintoxicar” a la organización? Acercarse en lo posible a la respuesta de estos interrogantes será el punto central de este trabajo.

Podemos definir el término toxina como un veneno producido por los organismos vivos que, al ser introducido en otros individuos, es capaz de causar graves alteraciones funcionales e incluso la muerte. Cuando esta definición se traslada al ámbito de las organizaciones y se hace corresponder con éste, se entiende entonces que el veneno es de naturaleza psicológica y, aquellos que lo producen y quienes padecen sus nocivos efectos, son todos gerentes y empleados de una organización.

Hoy en día, a las puertas del siglo XXI, no es extraño encontrarse con jefes que no sólo no ayudan, ni estimulan, ni coordinan, ni alientan a sus subordinados sino que los envenenan, los destruyen, los humillan, los "queman". Los efectos que produce en las víctimas el veneno que le inoculan estos jefes perversos son de diversa naturaleza e intensidad: destrucción del autoconcepto, condena al ostracismo, incremento desmedido del trabajo, anulación de estímulos, obstáculo en el escalafón, angustia, degradación de categoría, desmoralización, entre otros.

Lo anterior forma parte de lo que define a un gerente tóxico, una persona cuyo comportamiento confunde y hasta impide trabajar a sus subordinados. No sabe manejar un problema en forma constructiva, es inconsistente ya que dice una cosa y hace otra, a veces es frío y distante y otras veces se muestra emocional en sus reacciones. Cambia sus instrucciones sin previo aviso y sin mayores explicaciones, y el empleado nunca sabe a qué atenerse.

Para Melissa Fitzpatrick (citada por Edelberg, 2002)

"El miedo al fracaso y la aversión al riesgo contribuyen al síndrome del jefe tóxico. Un síntoma clásico es su preocupación por detalles minúsculos, le es difícil delegar… No puede enfrentar los problemas y proveer retroalimentación, permanece aislado emocionalmente, es muy desconfiado, se preocupa por su engrandecimiento personal y lucha por el triunfo, el poder y la gloria. Es muy agresivo con los empleados que dudan de él y hace enemigos donde no existen."

El llamado gerente tóxico se siente y se cree superior a los demás; incluso aquellos más acomplejados tienen que expresar de manera clara y determinante esa pretendida superioridad, la cual cambia a una modalidad aún más dura e intensa si, siendo el jefe un varón, tiene bajo sus órdenes a una mujer eficiente, cosa que es bastante frecuente en nuestras empresas, sobre todo en las del sector público. Cuando esto sucede, la única forma que tiene el jefe de sentirse importante es anulando a su subordinada. No soporta que una mujer diligente, feminista, inteligente y además encantadora, le esté recordando a cada minuto su nimiedad, su incompetencia, su inutilidad. Si la puede eliminar, la elimina; si la puede humillar, la humilla; si la puede arrinconar, la arrincona. La luz que desprende una mujer brillante deja al descubierto la ineficiencia que cubre al jefe inepto.

El gerente tóxico se basa en reprimendas constantes y no transmite emociones positivas que son imprescindibles para elevar la productividad de la organización y la satisfacción de sus subordinados. Sin embargo, es preciso acotar que este tipo de gerentes, en muchos casos, son personas con grandes conocimientos que le han hecho entrar en la empresa y convertirse en técnicos de la misma. Lo que sucede es que, una cosa es el conocimiento y otra el carácter, y lo que se busca en un verdadero gerente es el carácter, que mande, pero que mande bien, con respeto y con lógica: que sepa gestionar, cohesionar, hacer participar, orientar el proyecto y saberlo comunicar, que mejore su propia capacitación y que, en resumen, represente las mejores cosas de la compañía para la que trabaja.

Nadie nos enseña a dirigir, por lo que es habitual que se nombren jefes con un criterio equivocado. Se tiende a “premiar” con el nombramiento a los que han demostrado ser buenos técnicos, con lo que puede resultar que se haya seleccionado a una persona introvertida y metódica que no soporte la diversidad. El premio puede, entonces, provocar efectos indeseados, como que se haya puesto al mando del departamento o empresa a un gerente tóxico, con lo que al “premiado” se le convierte en un funcionario ineficaz que, además, puede reducir la productividad e incluso provocar una fuga de talentos; de hecho, un porcentaje importante de las personas que abandonan sus trabajos lo hacen porque tienen un jefe que no les gusta.

Los expertos en gerencia, Juan Carlos Cubeiro y José Antonio Sáinz, entrevistados por Félix Villalba Santander para el Diario Montañés, señalan que para descubrir a un gerente tóxico hay que fijarse más en su comportamiento que en su discurso. El perfil de este tipo de gerentes es el de una persona arrogante, que habla más del “yo” que de nosotros. Pierde los papeles, no tiene autocontrol y acumula fobias. Utiliza mucho el impacto y piensa demasiado en el corto plazo. Le falta empatía, capacidad para ponerse en el lugar del otro y manda porque tiene poder, no porque se haya ganado una autoridad moral. Por último, suele ser una persona obsesiva, que no soporta que las cosas se hagan de un modo distinto al suyo. En definitiva, es un personaje que las empresas en mercados competitivos no pueden permitirse.

Los gerentes tóxicos agresivos suelen ser soportados y tratados con mucha tolerancia y su actuación se atribuye al hecho de ser "personas con carácter", o sencillamente con la explicación de que "son así" o de que "hay que aceptarlas como son”. Igualmente, los jefes tóxicos hacen uso y abuso de estereotipos rígidos y negativos sobre las personas: "piensa mal y acertarás", "la gente nunca es sincera", "las personas tienden a aprovecharse de tu bondad", "un comportamiento amable encubre intenciones interesadas", "es necesario guardar las distancias", "no hay que fiarse de nadie", "pedir ideas a los demás es mostrar debilidad", "no conviene dar confianza a las personas, pues luego abusan de ti”, etc.

Ahora bien, estos gerente tóxicos aprenden fácilmente de otros jefes tóxicos a los que han visto actuar o de los cuales han sido víctimas y, por supuesto, suelen comportarse de forma casi natural en organizaciones igualmente tóxicas pero, ¿qué se quiere decir cuando se habla de una empresa tóxica?.

Diversos autores han coincidido en describir a una empresa tóxica como aquella organización poco efectiva y cuyos resultados son realmente insatisfactorios, en la cual, los empleados se desempeñan en un estado de tensión continua y el estrés es algo habitual. En un medio así prevalece un sentimiento compartido de estar laborando en un ambiente destructivo que no permite el desarrollo de vínculos razonables entre los compañeros de trabajo.

Peter Frost, (citado por Edelberg, op. cit.) , dice que, un medio tóxico es el resultado tanto de las prácticas de una empresa como de las actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus gerentes. Una situación así le resta vitalidad a los trabajadores y a la organización y disminuye la productividad individual. La presencia de agresividad, incompetencia interpersonal e intenciones malévolas conducen a una disminución de la capacidad de recuperación emocional de los trabajadores. Prevalece el miedo y la satisfacción brilla por su ausencia; se trabaja en un ambiente hostil que, en casos extremos, llega al acoso, la intimidación y la violencia.
Sin embargo, sería irresponsable decir que todas las organizaciones tienen las condiciones internas que permiten el desarrollo de un ambiente tóxico; por el contrario, deben existir y “padecerse” ciertas situaciones para que una empresa se vuelva verdaderamente tóxica. Este ambiente especial está definido, a grosso modo, por las siguientes características:

a) Lugares de trabajo pequeños donde las personas interactúan frente a frente la mayor parte del día.

b) Ambiente con alta interdependencia entre sus integrantes.

c) Lugares donde convergen muchas personas cuyas necesidades personales no coinciden con las de la organización.

d) Comunicación deficiente.

e) Fuertes presiones externas (económicas, políticas y sociales) que amenazan los empleos de sus integrantes.
f) Muchos gerentes “por nombramiento” y pocos gerentes “con conocimientos”.

g) Uso indiscriminado de la consigna “el fin justifica los medios”.

En este punto resulta interesante detenerse: si se le presta un poco de atención al contenido de cada una de estas características, no hay que ser un genio para darse cuenta que las mismas dibujan de forma fiel a una buena parte de las organizaciones venezolanas del sector público.

En nuestro país, hay muchas formas de llegar a ocupar altos cargos dentro de los poderes públicos al margen de la elección democrática o sin tomar en cuenta los méritos académicos y profesionales, siendo las más frecuentes, por designación “a dedo”, por dinero, por herencia, por “enchufe” e incluso, por la fuerza. Lo que sí resulta cierto es que todas estas formas propician, de manera determinante, el envenenamiento de nuestras organizaciones y el desarrollo de ambientes tóxicos que generan gerentes tóxicos lo cual, a su vez, disminuye drásticamente el desempeño y la satisfacción de los empleados que las conforman.

Cabe entonces la pregunta: ¿Se puede hacer algo para “desintoxicar” a la organización o deben éstas padecer infinitamente los efectos nocivos de las toxinas inoculadas?. Según Meter Frost (citado por Edelberg, op. cit.), hay situaciones en las que aparecen personas que asumen la difícil tarea de manejar situaciones tóxicas. Estos “reductores de toxinas” escuchan a sus compañeros de trabajo y proveen un “momento de vínculo humano”; crean un espacio físico y psicológico donde los problemas y las emociones puedan ser discutidos en forma confidencial; proporcionan a sus compañeros una especie de “amortiguador”, para enfrentar las exigencias y las actitudes de un jefe tóxico; interceden en beneficio de sus colegas; reorientan situaciones dolorosas y enseñan a sus compañeros a manejarlas.

Por otra parte, para reducir hasta eliminar las condiciones que favorecen los ambientes y gerentes nocivos, es necesario un gerente que evite crear situaciones tóxicas. Éstos poseen características diametralmente opuestas a las que describen a sus homólogos tóxicos, a saber:

a) Presta atención al clima emocional e interpersonal que lo rodea.

b) Reconoce de entrada el impacto de las decisiones de la organización en la gente.

c) Sabe que ocupar una posición de liderazgo incluye un componente emocional importante.

d) Anticipa los hechos que pudieran tener efectos adversos y toma medidas para minimizarlos.

e) Decide lo que es mejor para la gente, pese a resultados financieros o implicaciones políticas.

El ideal sería, entonces, que los gerentes que manejan nuestras organizaciones se correspondan con las características descritas; de allí que resulte necesario que, además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y trascendencia merezcan total entrega. Por ello, los gerentes tóxicos deben ser destronados, bien por el sentido común de quien los nombra o bien por la actitud democrática de quienes los padecen.

Han pasado años. El hombre trabajador ha luchado, padecido y sobrevivido a muchas revoluciones y manifiestos en todos los ámbitos que conforman su mundo; ha sido conquistador y conquistado, amo y esclavo, patrón y obrero, elogiado y humillado; por lo cual, el hombre trabajador ya ha aprendido y, en pleno siglo XXI, no entienden aquello de que “el cheque con sangre entra”, ni acepta que el maltrato psicológico vaya en el sueldo que recibe a fin de mes.
Un país socialmente avanzado es aquel que no permite que sus ciudadanos pasen a convertirse en súbditos laborales de unos jefes psicosocialmente tóxicos por el mero hecho de que necesitan trabajar y que, por ello, tengan que aguantar un comportamiento sistemáticamente abusivo y despótico.

Finalizo señalando que es preciso y urgente instar a quienes conducen nuestra organizaciones a reflexionar sobre el mejor modo de ejercer el poder que poseen sin olvidar que “el fin no justifica los medios”, sin descuidar la ética que ha de presidir la comunicación humana y sobre todo, teniendo muy en cuenta que la dignidad de las personas ha de ser inviolable.

Referencias Bibliográficas

Endelberg, Gullermo S. (2004). "La Gerencia Tóxica". Debates IESA. Nº 10, 9-10.

Guaregua, Omar (2006). "Personas: la fuerza propulsora del éxito". Gestión Humana. Nº 7, 10-13.

Piñuel, Iñaki (2004). Jefes Tóxicos y sus victimas. México: Aguilar. Pr

Villalba Santander, Félix (2006). Entrevista a Juan Carlos Cubeiro y a José Antonio Sáinz . El Diario Montanés. Consultado en 15.03.2006 en http://servicios.eldiariomontanes.es/pg051129/prensa/noticias/
Economia/200511/29/DMO-ECO-175.html.